Mihin strategia usein tyssää

Tiedätkö, mihin strategian toteutus usein tökähtää? Näennäiseen yksimielisyyteen.

Jos strategiset linjaukset jäävät kovin ylätasoisiksi, käy herkästi niin, että organisaation johto kuvittelee olevansa samaa mieltä siitä, mitä on tarkoitus tehdä. Mutta kun käytännön toteutusta sitten aletaan tehdä, huomataan, että jokainen johtoryhmän jäsen on tulkinnut ylätason linjauksia aivan eri tavoin. Ja sitten alkaa kinastelu siitä, kenen tulkinta voittaa.

Kun johtoryhmä on erimielinen, ristiriidat kumuloituvat koko organisaatioon. Kukin osasto vetää omaan suuntaansa sen mukaan, mikä on osastoa johtavan johtoryhmäläisen näkemys oikeasta tavasta toteuttaa strategiaa. Matriisiorganisaatiossa tämä johtaa lukemattomiin arkipäivän konflikteihin tiimien ja ihmisten välillä. 

Asioiden hoitaminen hankaloituu ja hidastuu. Ihmisten aika kuluu palavereissa, joissa yritetään tulehtuneessa ilmapiirissä sopia asioista, joista olisi ollut syytä sopia jo strategiaa laadittaessa. Työnteosta tulee mälsää. Työmotivaatio laskee. Tuottavuus heikkenee.

Vastuullisuuden kohdalla tällä tavoin tuntuu käyvän erityisen herkästi. 

Arvelen syyksi sitä, että vastuullisuus tuntuu noin idean tasolla tosi kivalta. Kukapa ei haluaisi työskennellä vastuullisessa organisaatiossa. Mutta harvalla on kunnollista käsitystä, mitä kaikkea vastuullisuus käytännön tasolla edellyttää. 

Vastuullisuus ei ole mielentila vaan konkreettista työntekoa, resurssien uudelleenohjausta, toimintojen ja toimintatapojen lakkauttamista ja uusien perustamista, investointeja, toiminnan uudelleen suuntausta, toimitusketjun uudistamista, muutoksia raaka-aineisiin, materiaaleihin ja tuotantomenetelmiin, sopimus- ja palkitsemiskäytäntöjen sekä rekrytoinnin uudistamista – noin esimerkiksi.

Mikään noista mainituista asioista ei synny helposti ja ilman kitkaa. Joku joutuu luopumaan jostakin itselleen tärkeästä. Moni joutuu epämukavuusalueelle. Investoinnit pitää tehdä etupainotteisesti ja tulos syntyy takapainotteisesti. Jotkut asiat paljastuvat hirveän vaikeiksi. Vaatii todella vahvaa ja ihmisläheistä johtamisotetta luotsata organisaatio tällaisen myllyn läpi ja pitää yllä uskoa siihen, että kaiken naamanraaston jälkeen syntyy jotakin aidosti parempaa.

Kannattaako se? Totta hemmetissä! Tuleeko siitä hyvä mieli? Pitkällä tähtäimellä todennäköisesti kyllä, lyhyellä tähtäimellä todennäköisesti ei.

Vastuullinen liiketoiminta on – kulunutta sanontaa lainatakseni – vähän kuin timantti. Se syntyy kovassa puristuksessa. Ja, kuten hiilenmurikan prässäytyessä timantiksi sen arvo kasvaa, samaa voi odottaa myös vastuullisemmalta liiketoiminnalta.